Banyak pemimpin bergantung pada gerak hati mereka untuk menyelesaikan masalah yang sukar. Selalunya mereka tidak dapat menjelaskan bagaimana keputusan dibuat. Di manakah lahirnya perasaan batin ini dan kapan ia menunjukkan keputusan yang tepat kepada kita?
Banyak eksekutif kanan mengakui bahawa mereka sering membuat keputusan penting tanpa analisis logik, hanya bergantung pada intuisi dan foreboding, atau "suara dalaman". Namun, mereka tidak dapat menjelaskan bagaimana keputusan dibuat.
Apakah suara dalaman? Kami telah berbicara dengan banyak eksekutif terkenal yang terkenal dengan minat perniagaan mereka, dan tidak ada yang dapat menjelaskan dengan jelas mengapa mereka membuat keputusan yang paling penting sambil menolak analisis logik.
Dalam usaha untuk menggambarkan rasa keadilan diri yang tidak dapat dimengerti ini (tanpa mengetahui sebab-sebab yang jelas untuk berlakunya perasaan seperti itu), mereka menggunakan ungkapan berikut: "naluri profesional", "intuisi", "naluri", "suara batin" dan "foreboding", tetapi proses penerimaan yang sangat penyelesaian tidak dapat dijelaskan.
Penyelidikan terkini telah menunjukkan penemuan yang menarik. Perasaan dan emosi kita tidak hanya penting untuk kemampuan intuitif kita untuk membuat keputusan yang tepat, tetapi dapat menjadi bagian integral dari proses membuat keputusan.
Di manakah lahirnya perasaan dalaman ini dan bagaimana ia berfungsi? Bilakah ia memberitahu kita keputusan yang tepat, dan bila yang salah? Penjelasan mengenai fenomena ini mungkin mengejutkan anda, atau mungkin mengubah pendekatan anda dalam membuat keputusan. Walau bagaimanapun, pertama sekali, anda harus mengetahui mengapa perasaan dalaman sangat penting.
Faktor tidak diketahui
Video promosi:
Bertahun-tahun mengkaji kaedah kerja pengurus menunjukkan bahawa mereka selalu menyelesaikan masalah yang rumit, bergantung pada intuisi mereka sendiri, jika kaedah logik (misalnya, analisis kos dan faedah) tidak berfungsi. Sudah menjadi pengetahuan umum bahawa semakin tinggi orang menaiki tangga korporat, semakin mereka memerlukan perniagaan. Dengan kata lain, intuisi adalah salah satu faktor yang membezakan suami yang matang dengan lelaki muda.
Ralph S. Larsen, ketua dan CEO Johnson & Johnson, menjelaskan perbezaannya: "Tidak biasa bagi pengurus lini untuk melakukan pekerjaan yang sangat baik dengan terus membuat keputusan. Tetapi ketika mereka menjadi pengurus atasan dan tugas mereka menjadi lebih kompleks dan lebih besar, mereka sering menyedari bahawa mereka tidak memiliki bakat atau intuisi. Dan ini adalah masalah yang sangat besar."
Ini ditambah dengan kenyataan bahawa banyak syarikat pada masa ini mendapati diri mereka berada dalam keadaan yang sangat sukar. Perkembangan teknologi baru yang pesat memaksa model perniagaan berubah hampir setiap hari, dan jumlah pesaing terus bertambah. "Kadang-kadang anda tidak mempunyai masa untuk mempertimbangkan pilihan dan alternatif dengan teliti, jadi anda harus bergantung pada perniagaan anda," kata Larsen.
Jelasnya, naluri usus lebih sesuai untuk beberapa tugas (strategi dan perancangan, pemasaran, perhubungan awam, sumber manusia, penyelidikan dan pembangunan) daripada yang lain (pengurusan pengeluaran atau kewangan). Walau bagaimanapun, mana-mana jawatan kanan memerlukan rasa perniagaan yang hebat. Kenapa?
Larsen menerangkannya dengan contoh ini: “Ketika saya diberi tawaran untuk membeli, jumlahnya selalu kelihatan meyakinkan. ROI memenuhi syarat, pelaburan terbayar, kadar pertumbuhannya sangat baik. Mereka menyenaraikan semua sebab mengapa pemerolehan ini hanya perlu. Tetapi pada masa ketika saya mempunyai sejumlah besar petunjuk kuantitatif yang sudah dianalisis oleh orang pintar, saya harus melakukan apa yang harus saya bayar. Kerana, dengan melihat angka-angka ini, saya akan memahami, atau lebih tepatnya, merasakan sama ada perjanjian ini baik atau tidak. Setelah menjadi CEO selama 11 tahun, Larsen mendakwa bahawa pengalaman telah mengajarnya untuk mempercayai gerak hatinya.
Pertimbangkan aspek biologi intuisi.
Apa itu "bakat"?
Pertama, otak anda memproses maklumat tanpa henti yang anda rasakan secara tidak sedar, tidak hanya semasa tidur, tetapi juga semasa terjaga. Ini sebahagian besarnya menjelaskan "pandangan" yang berlaku kepada anda semasa anda mempelajari sesuatu yang sebenarnya sudah anda ketahui.
Henry Mintzberg, profesor di Jabatan Tadbir Urus dan Pengurusan di Universiti McGill dan penyokong lama dalam membuat keputusan intuitif, berpendapat bahawa penemuan yang jelas berlaku apabila kesedaran anda menerima maklumat yang sudah diketahui oleh bawah sedar anda. Untuk menentukan kedua-dua jenis pemikiran ini, Mintzberg dan yang lain menerapkan istilah konvensional pemikiran otak kiri - untuk semua yang sedar, rasional, dan logik - dan pemikiran otak kanan - untuk semua perkara di bawah sedar, intuitif, dan emosi.
Selain itu, otak kita secara kompleks dihubungkan dengan bahagian tubuh kita yang lain melalui sistem saraf dan kaedah kimia untuk menghantar maklumat (hormon, pemancar dan modulator). Oleh kerana itu, beberapa ahli sains saraf berpendapat bahawa apa yang kita sebut "minda" sebenarnya adalah sistem komunikasi antara otak dan badan. Ini seterusnya membantu menjelaskan mengapa sensasi intuitif sering disertai dengan sensasi fizikal.
Mengapa otak kanan berfungsi dengan baik pada sesetengah orang?
Betapa pentingnya menjadi emosional
Para saintis masih sukar untuk menjawab soalan ini, tetapi kajian baru-baru ini telah mendedahkan beberapa fakta menarik. Antonio R. Damasio, saintis neurosains terkemuka di Kolej Perubatan Universiti Negeri Iowa, telah memerhatikan orang yang mengalami kecederaan otak, iaitu korteks frontal, yang bertanggung jawab untuk emosi sekunder seperti kesedihan yang didorong oleh belas kasihan (berbanding dengan emosi asas khususnya), ketakutan yang disebabkan oleh penglihatan ular).
Selepas trauma seperti itu, pesakit tetap normal dalam banyak cara (pertuturan, kemahiran motorik, perhatian, ingatan, kemampuan mental), tetapi mereka berhenti mengalami emosi tertentu. Contohnya, apabila mereka ditunjukkan gambar orang yang cedera parah dalam kemalangan, mereka tidak akan terjejas.
Semasa penyelidikannya, Damasio mula melihat sesuatu yang pelik: pesakit seperti itu hampir tidak dapat membuat keputusan paling mudah. Dalam bukunya Descartes 'Error, Damasio menjelaskan secara terperinci kes itu ketika dia meminta pesakit untuk memilih hari kunjungan berikutnya (ada dua pilihan).
Pesakit mengeluarkan buku hariannya dan mulai merenung dengan kuat banyak kebaikan dan keburukan dari setiap pilihan, dengan mempertimbangkan lawatan sebelumnya, selang waktu antara mereka, ramalan cuaca selama dua hari itu, dll. Setelah setengah jam membuat kesimpulan yang membosankan ini (dan pada masa yang sama sangat rasional dan logik), Damasio sendiri melantik hari lawatan berikutnya.
Fenomena ini membolehkan Damasio berpendapat bahawa membuat keputusan bukanlah proses analitik yang semata-mata rasional. Sebaliknya, perasaan dan emosi kita sangat penting dalam membantu kita menyaring pelbagai pilihan dengan cepat, walaupun kesedaran kita tidak membuat pilihan ini. Oleh itu, intuisi kita membawa keputusan ke titik di mana pemikiran sedar dapat membuat pilihan yang tepat. Kelebihan emosi (misalnya, kemarahan) dan ketiadaan mereka boleh menyebabkan keputusan yang salah.
Gabungan dalam gabungan
Intuisi umum adalah satu perkara, tetapi naluri perniagaan yang memberitahu kapitalis teroka yang berpengalaman sama ada untuk mengambil perniagaan tertentu adalah perkara lain. Herbert A. Cymon, seorang profesor psikologi dan sains komputer pemenang Nobel di Carnegie Mellon University, mengkaji pembuatan keputusan selama beberapa dekad dan menyimpulkan bahawa pengalaman membolehkan orang membahagikan maklumat menjadi beberapa bahagian yang lebih mudah diproses dan disimpan dalam ingatan.
Sebagai contoh, Cymon mendapati bahawa datuk dapat membezakan dan menghafal kira-kira 50,000 kombinasi dari sebilangan astronomi variasi kedudukan kepingan di papan tulis. Juga penting untuk mengetahui kemungkinan pilihan untuk pertahanan dan serangan, yang berubah seiring dengan perubahan posisi tokoh.
Pemerhatian para pakar dalam pelbagai bidang telah mengesahkan bahawa bakat profesional sering merupakan kumpulan kombinasi dan peraturan tertentu. Sebenarnya, Robin M. Dawes, profesor sains sosial di Carnegie Mellon University, telah menemui fakta yang agak ingin tahu sebagai hasil penyelidikan yang panjang: model statistik yang dibina berdasarkan peraturan tertentu biasanya lebih berkesan daripada penilaian pakar. Dawes berpendapat bahawa model lebih tahan lama, jika hanya kerana tidak terpengaruh dengan sarapan pagi yang buruk atau pertengkaran dengan orang yang disayangi.
Walaupun pakar perniagaan jarang menjadi subjek kajian, beberapa kajian menyokong pernyataan Herbert Cymon bahawa "intuisi dan kecerdasan hanyalah analisis yang sudah menjadi kebiasaan." Dalam satu eksperimen, model statistik yang menggunakan nisbah kewangan yang berbeza (misalnya, nisbah aliran tunai dengan jumlah hutang) lebih tepat meramalkan kejayaan perniagaan peminjam daripada kakitangan pinjaman bank.
Dalam kajian lain, model statistik memberikan hasil yang sama dengan dua jenis peruncit: pembeli profesional yang meramalkan penjualan katalog pakaian fesyen dan pengurus jenama yang meramalkan kadar penebusan kupon.
Menurut Cymon, dengan menggunakan usus kita, kita menerapkan peraturan dan kombinasi yang tidak dapat kita jelaskan. Saymon menyatakan: “Kami selalu membuat kesimpulan berdasarkan apa yang berlaku dalam sistem persepsi kami. Walaupun kami memahami hasil persepsi kami, kami tidak dapat menjelaskan bagaimana ia berfungsi. Dia berpendapat bahawa intuisi tidak lebih daripada prinsip-prinsip karya persepsi yang selama ini tidak dapat difahami.
Dia juga percaya bahawa proses apa pun, bahkan yang paling sulit, misalnya keputusan presiden untuk memperoleh syarikat, dapat dipecah menjadi beberapa kombinasi dan peraturan tertentu. "Sejak awal tahun 1970-an, kami telah bekerja dengan berbagai pakar dan mendapati bahawa, tidak seperti orang biasa, pakar itu memiliki keseluruhan ensiklopedia di kepalanya, yang menjadi rujukan adalah kemampuan mengenali kombinasi."
Cari dan uji sendiri
Namun para eksekutif menyedari bahawa naluri usus boleh menyebabkan kesalahan. Kenyataannya adalah bahawa beberapa ciri sifat manusia dapat mendorong kita ke keputusan yang salah. Sebagai contoh, kita sering mengambil risiko yang tidak perlu untuk mengembalikan kerugian - sindrom penjudi klasik. Perangkap lain ialah kita cenderung melihat kombinasi yang tidak ada (ahli statistik menyebutnya "pemadanan data yang berlebihan").
Ini ditambah dengan beberapa faktor yang menghalang kita untuk mengakui bahawa intuisi sering mendorong kita melakukan perkara yang salah. Faktor pertama adalah kecenderungan terhadap revisionisme: kita ingat bagaimana kita tidak mendengar suara dalaman ketika ia patut dilakukan, tetapi kita dengan mudah lupa betapa beruntungnya kita kerana tidak melakukannya dalam situasi lain.
Di samping itu, ada fenomena seperti "ramalan yang memuaskan diri." Apabila kita mengupah seseorang atau menawarkan promosi kepada mereka, kita secara sedar atau tidak sedar melakukan usaha tambahan untuk memastikan orang itu berjaya. Kami melakukan ini untuk membenarkan keputusan kami, tetapi kami tidak memikirkan sejauh mana ia betul.
Faktor berbahaya lain adalah kesombongan. Berbagai kajian menunjukkan bahawa kita cenderung untuk menilai kemampuan kita dalam pelbagai bidang - kemampuan untuk memandu kereta, bercerita lucu, membezakan antara tulisan tangan Eropah dan Amerika, dll. Sebagai contoh, ambil kemampuan kita untuk merasakan pembohongan.
Paul Ekman, profesor psikologi di University of California, San Francisco, mendapati bahawa kita menyedari pembohongan jauh lebih buruk daripada yang kita fikirkan: kebanyakan kita dapat mengetahui apakah orang lain hanya berbohong separuh masa. Masalah utama, kata Ekman, adalah bahawa banyak dari kita tidak akan pernah mengetahui sama ada kita telah menilai kebenaran pembicara tanpa memberi maklum balas. Sekiranya kita tidak tahu bahawa kita tersilap, kita tidak akan dapat membuat kesimpulan yang sesuai dan tidak akan menyedari kebolehan kita yang sebenarnya.
Untuk mengelakkan masalah ini, banyak eksekutif atasan mencipta sistem kawalan diri yang kuat. "Saya selalu menyedari keputusan saya, dan lebih kepada keputusan yang buruk daripada keputusan yang baik," kata Larsen Abdou, Ketua Pegawai Eksekutif Wisconsin Energy Corporation, yang secara khusus menumpukan lapan jam seminggu untuk mendaki, bengkel dan perjalanan. pada motosikal Harley-Davidson miliknya.
Dia mengatakan: “Selama sesi ini, saya menyegarkan ingatan saya tentang keputusan masa lalu. Dengan berbuat demikian, saya membuat kesimpulan yang akan membantu saya ketika menghadapi situasi serupa di masa depan. Harga diri ini penting dalam proses membuat keputusan.
Kerana harga diri dan maklum balas sangat penting untuk membuat keputusan intuitif yang tepat, beberapa organisasi menjadikan perkara ini sebagai sebahagian daripada budaya tadbir urus korporat mereka. Apabila menghadapi keputusan yang sukar, pengurus atasan syarikat biasanya meminta pendapat orang lain.
Inilah yang dikatakan oleh Larsen mengenai perkara ini: "Apabila saya tidak pasti keputusan apa yang harus dibuat mengenai produk baru atau perubahan pentadbiran utama, saya sering meminta nasihat daripada orang yang saya percayai, tetapi yang sebelumnya tidak pernah mengambil bahagian dalam perbincangan." Ini membantu untuk mengetahui sebab ketidakpastian pengurus dalam keputusannya. "Dan tiba-tiba semuanya jatuh ke tempatnya."
Mungkin faedah terbesar dalam membuat keputusan intuitif, digabungkan dengan maklum balas, adalah bahawa pengurusan dapat menggunakannya dengan cepat apabila diperlukan. "Kemungkinan besar, lebih dari separuh keputusan saya salah," katanya, "tetapi jika saya perlu membuat keputusan dengan cepat dan saya membuat keputusan yang salah, maka saya dapat mengubahnya dengan cepat ke keputusan yang lain. Oleh itu, dari masa ke masa, saya akan mendapat keputusan yang lebih tepat daripada yang salah."
Dihantar oleh Amitai Etsioni, profesor di Ford Foundation di Harvard Business School, presiden Persatuan Sosiologi Amerika, dan ahli fakulti di Universiti George Washington. Bahan ini diterbitkan dalam terjemahan ringkas dan disesuaikan dari bahasa Inggeris.
